How strategic sourcing can save your company millions

Fabian | 00:01.03
Hello, and welcome to the first Procurement Unplugged podcast. I am very pleased to welcome Ulrich Piepe as one of our first guests. I look forward to spending the next 20 to 30 minutes talking with Ulrich about his experiences in procurement, and especially in the area of service procurement. Ulrich, welcome.

Ulrich | 00:24.32
Yes, thank you very much. Thank you. I’m excited to be the first guest on the Unplugged Procurement Podcast.

Fabian | 00:31.97
Ja, ich meine, vielleicht können wir mal anfangen. Ich meine, du bist ja jetzt schon seit einigen Jahren, wenn nicht sogar Dekaden im Einkauf unterwegs, hast viel gesehen. Vielleicht könntest du vielleicht unseren Zuhörern mal kurz beschreiben, wie war dein Werdegang, wie war deine Laufbahn im Einkauf?

Ulrich | 00:51.49
Ja, Werdegang im Einkauf, ich mache es mal kurz, weil ich bin ja schon 60 Jahre alt und da kann man dann viel erzählen. Ich habe Maschinenbau studiert, habe über mobile Roboter promoviert am Fraunhofer-Institut und bin danach in die Industrie eingestiegen und am Fraunhofer-Institut für Material, für Logistik, die sich dann mit Supply Chain und Einkaufsfragen auch beschäftigt haben.

Also insofern war das auch schon Teil meiner Ausbildung mit. Ich fand das immer sehr spannend, die ganze Supply Chain, die ganze Komplexität zu steuern und habe dann praktisch leid. dieser Zeit, seitdem ich eingestiegen bin, mich mit Supply Chain und Einkaufsfragen beschäftigt. Mal mehr mit Einkauf, mal mehr mit Supply Chain, meistens mit beiden. Und habe das in vielen großen Konzernen gemacht, wie ThyssenKrupp oder Computerindustrie.

Auch in den USA habe ich gearbeitet. In den letzten Jahren war ich dann beim Energieversorger RWE und später dann Energy. Und ja, habe immer diese Dinge geleitet. Das war so im Wesentlichen der Werdegang im Einkauf. Ich bin dann, wie gesagt, über die Jahre hinweg natürlich mehr Verantwortung bekommen, größere Unternehmen und auch eine höhere Durchschlagskraft im Einkauf entwickelt.

Fabian | 02:09.08
Ja, ich glaube, mehr Verantwortung ist ein gutes Stichwort. Du warst ja in den letzten 15 Jahren Chief Procurement Officer, einer mit dem größten Spend von den deutschen DAX-Firmen. Ich glaube, es wäre spannend zu erfahren, wie hat sich denn der Stellenwert des Einkaufs oder des Chief Procurement Officers über die letzten Jahrzehnte verändert?

Ulrich | 02:28.68
Also da hat sich eine Menge getan, obwohl ich meines Erachtens viel zu wenig getan habe. Der Einkauf ist aus meiner Sicht heraus, und ich sage das bewusst nicht als Kaufmann, sondern auch als Ingenieur, dramatisch entwickelt in seiner Bedeutung. Es ist so viel Komplexität im Einkauf, so viel an Werthebeln zu holen, ob es Prozesseverbesserungen sind, ob es Einsparungen sind, ob es neue Technologien sind.

Und leider, leider ist das so, dass der Stellenwert des Einkaufs oftmals nicht wirklich erkannt wird oder wenn er erkannt wird, ist er oftmals sehr dezent. Und das führt dazu, ich sage mal, immer ein typisches Beispiel, dass irgendwie ein Werk sagt, Einkauf ist doch meine EBIT-Verantwortung.

Das heißt, man erlaubt gar nicht, dass man größere Einkaufsorganisationen bildet, die aber notwendig sind, um die Performance hinzukriegen. Und es hat sich in den letzten Jahren einiges getan. Ich weiß, als ich selber bei RWE eingeschrieben bin, haben wir mal gemessen, wie viel Zeit beschäftigt sich der Einkauf eigentlich mit Wertschöpfung, wie man das auch mal definieren mag. Und dann sind wir auf 75 Prozent ganz aktional im Einkauf gekommen.

Das heißt, im Prinzip, der Fachbereit entscheidet, der Einkauf bestellt. Keine wertschöpfende Aufgabe. Muss man machen, aber ist keine wertschöpfende Aufgabe. Das hat sich im Laufe der Jahre doch deutlich verbessert. Aber unter anderem durch meine Tätigkeiten im Bundesverband für Materialwirtschaft und Einkauf oder bei World 15 oder Human Leaders habe ich natürlich sehr viel Netzwerk und ich weiß, wie viel die tatsächlichen Herausforderungen im Einkauf auch heute noch sind.

Man muss erstens früh eingebunden werden, das ist oftmals nicht der Fall. Man muss Entscheidungen fällen, man muss die Dinge auch automatisiert entwickeln. Und da ist noch eine Menge zu tun, auch wenn wir schon ein großes Stück des Weges gegangen sind. Aber es ist eben noch nicht so, dass ich sagen würde, bei weitem nicht so, dass ich sagen würde, der Einkauf hat diesen Stellenwert, den er eigentlich benötigt und den er auch faktisch haben müsste.

Da ist noch viel zu tun und das hat verschiedene Ursachen. Da könnte ich jetzt viel darüber erzählen. eine Menge von Ursachen, die damit zusammenhängen.

Unterschiede bei der Beschaffung in verschiedenen Branchen

Fabian | 04:42.41
Ja, vielleicht meine nächste Frage, da ein bisschen abziehen, ich meine, ist natürlich von Branche zu Branche verschieden, nehme ich an, also siehst du da größere Unterschiede von Branche zu Branche und je nachdem, in welcher Branche man tätig ist, also bei dir war es jetzt die Energiebranche hauptsächlich die letzten Jahre, sind es natürlich andere Kategorien, in denen man hauptsächlich einkauft, also das wäre vielleicht noch spannend für die Hörer. zu hören, wie ist das von Branche zu Branche unterschiedlich, beziehungsweise bezüglich des Stellenwerts und bezüglich der Kategorien, die man einkauft.

Ulrich | 05:16.83
Ja, also klar, je mehr der Einkauf, ich sage mal, je größer der Einkauf ist, je höher der Umsatz ist und je größer das Unternehmen ist und je mehr Volumen im Einkauf sind vom Umsatz, umso bedeutungsvoller ist, kann man sagen, generell der Einkauf. Es hängt auch sehr stark davon ab, unter welchem Wettbewerbsdruck die Unternehmen stehen. Insofern fängt Einkauf dann auch an, ich sage mal, wichtig zu werden. Branchen, die bekanntermaßen gut im Einkauf sind.

Das ist Automobilindustrie, das weiß jeder seit Herrn Lopez. Und es gibt aber auch andere Branchen wie im Handel, wo Einkauf meistens einen relativ guten Stellenwert besitzt. Aber das ist auch nicht immer so und das hängt sehr stark davon ab, wie stark ist der Einkaufschef, wie hat sich die Einkaufsorganisation aufgestellt, wie weit wird der Vorstand den Einkauf unterstützen, weil Einkauf ist so ein, ich sag mal, Spannungsfeld, das muss man einfach sagen.

Wenn man als Einkäufer oder Einkaufschef der beliebteste Mitarbeiter im Unternehmen sein möchte, dann ist das die falsche Branche oder die falschen Bereiche, in die man sich macht. Man braucht Respekt, aber man will nicht geliebt werden, weil man natürlich immer wieder ganz viele Fragen stellt, ob das der richtige Lieferant ist, ob das der richtige Prozess ist und so weiter.

Da gehört einfach eine Menge von Willensstärke und Aufrichtigkeit gleichzeitig. Durchsetzungsfähigkeit dazu, das richtig zu vermitteln, auch im Spannungsfeld mit den Fachbereiten und dem Einkauf, die ja immer wieder versuchen, da die beste Lösung zu machen.

Dummerweise ist es auch so, dass die Leute denken, Einkauf kann eben jeder und aufgrund von 40 Jahren fahrten nur Einkauf, kann ich Ihnen sagen, das ist leider nicht der Fall. Ich hatte hunderte von Fällen, musste CEOs oder CEOs überzeugen im Laufe der Zeit, dass dazu eben Spezialwissen, Spezial-Know-how, Spezialprozesse, Spezialsoftware.

Und eine Menge von Erfahrung dazu notwendig ist, um da das beste Ergebnis für das Unternehmen zu erreichen, nicht für den Einkauf, für das Unternehmen. Das ist immer wichtig.

Fabian | 07:17.94
Ja, ich meine, jetzt hast du im Vorgespräch erwähnt, dass bei dir teilweise 70 Prozent der Einkauf in Dienstleistungen stattgefunden hat.

Was waren da jetzt Herausforderungen? Ich könnte mir vorstellen, Die Kommunikation oder das Spannungsfeld, das du eben angesprochen hast, vor allem mit dem Bedarfsträger dann schlussendlich in der Fachabteilung, ist vielleicht da noch ein bisschen komplexer als jetzt bei einem Automotive, wo das ganz klar gespeckt ist. Ich glaube, das wäre spannend zu hören, wie sich das dann bei den Dienstleistungen verhält, die Herausforderungen bei dir.

Ulrich | 07:54.81
Ja, also absolut richtig zusammengefasst. Ich meine, es ist immer leichter, Man sieht ja schon als normaler Verbraucher beispielsweise Preise zu vergleichen und Lieferanten zuherzubekommen für Material. Da bietet das Internet eine deutliche Menge und auch schon früher konnte man das viel besser vergleichen, weil da hat man eine Einheit.

Bei Dienstleistungen ist das eben nicht nur ein bisschen schwieriger, sondern substanziell schwieriger. Dienstleistungen sind oftmals nicht zu 100 Prozent vergleichbar. Und selbst wenn man über Preise von Stundenlöhnen spricht, ja, es kommt ja nicht nur darauf an, dass einer... ich sage jetzt mal einen Spionellohn von 30 Euro hat oder sowas, wenn der dann das Doppelte verbraucht als einer, der 40 hat. Das heißt, man muss dann auch die Performance missen.

Das ist ein sehr komplexes Feld. Und dann kommt hinzu, dass bei Dienstleistungen oftmals auch viele komplexe Dienstleistungen existieren. Ich mache ein Beispiel. Wenn man Beratungsleistungen einkauft, Rechtsanwälte, Marketingleistungen, das sind komplexe Leistungen, das muss man wirklich sagen. Und da muss man auf Einkaufsebene dann auch auf Augenhöhe mit denen. mit den Fachbereichen sprechen.

Und das ist manchmal auch nicht der Fall. Und der Fachbereich versucht dann eben diese komplexen Einkaufsdienstleistungen mit den, ich will mal sagen, gewählten Lieferanten im Vorfeld zu strukturieren, ohne Einkauf einzuschalten.

Man stellt typischerweise fest, die Einbindungsrate ist dort nicht so gut, sondern sie ist meistens sogar schlecht. Der Einkauf kommt oftmals dann erst zum Zuge, wenn beispielsweise Lieferanten schon Angebote gegeben haben. Und ja. Insofern ist das ein ganz komplexes Feld.

Jetzt muss man auch sagen, die Unterstützung, die der Einkauf hatte in der Vergangenheit, war nicht perfekt bei komplexen Dienstleistungen, bei Dienstleistungen grundsätzlich, weil die ERP-Systeme und die Einkaufssysteme sich im Wesentlichen um Material gekümmert haben.

Die Komplexität von Beschaffungssoftware und -lösungen

Fabian | 09:46.63
Das wäre vielleicht noch spannend, wenn ich hier mal nachhaken dürfte. Jetzt warst du ja wirklich bei einem sehr innovativen Unternehmen, Chief Procurement Officer. Und ich meine, es ist ja allgemein auch öffentlich bekannt, dass ihr Softwares wie jetzt Celones oder TradeShift als eine der ersten eingeführt habt.

Wie muss man sich das dann vorstellen? Hat das dann funktioniert bei euch dann mit dieser Vergleichbarkeit der Dienstleister? Hattet ihr da auch so eine innovative Software wie jetzt in anderen Bereichen TradeShift oder Celones?

Oder wie hat diese Vergleichbarkeit, diese Visibilisierung und Transparenzmachung, nenne ich es jetzt mal salopp, die du eben skizziert und angesprochen hast, wie hat das auf operationaler Ebene dann stattgefunden bei euch?

Ulrich | 10:29.99
Ja klar, also ich will mal sagen, dass gerade in diesen Themen natürlich Software eine ganz wesentliche Rolle spielt. Das fängt schon mit der Ausschreibungssoftware an und mit den Leistungsverzeichnissen, die man dort machen muss, zusammen mit den Fachbereichen, damit man überhaupt vergleichbar sein kann. Insofern spielt Software sowohl hinsichtlich der Interaktion mit den Fachbereichen eine riesige Rolle, aber auch hinsichtlich der Vergleichbarkeit.

Und da sind wir früher sehr stark mit angefangen bei 70. prozent leistung weiß man dass da ist einmal eben eine menge von potenzial vergaben liegt wir haben das teilweise durch kursus kultur analysen gemacht haben das teilweise mit excel tabellen gemacht weil die software zehn jahren noch nicht so einfach wie heute wir haben dann mit dem zudem von intelligenter software wie beispielsweise oder cd oder anderen oder dann auch einführung von von von von arriba und und und und solchen tools natürlich sukzessive mehr transparenz und mehr Polar-Operationen, mehr frühere Einbindungen realisieren können, sodass die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen einfach viel transparenter war und eben klar war, das macht man ja nicht aus Eigennutz, aus Einkauf, sondern das macht man, weil man das Business unterstützen will und diese Kompetenz eben hat, diese Dinge zu steuern.

Das kann man als Fachbereich in vielen Fällen gar nicht mehr leisten. Aber das entwickelt sich gerade und das wird immer komplexer. Man muss dazu... ganz klar sagen, dass komplexe Dienstleistungen auch in den heutigen Systemen, den großen Systemen, drei würde ich da vier vielleicht nennen, die das machen, das ist noch nicht perfekt ausgelegt.

Das muss noch besser werden in der Kollaboration, in der Strukturierung, auch in der Findung von neuen Lieferanten. Ich kann mich gut daran erinnern, beispielsweise, dass wir seinerzeit, einer der wesentlichen Faktoren, die wir hatten, war Tiefbauleistungen. Dann habe ich die Einkäufer gefragt, wo sie denn Tiefbauleistungen aus dem Ausland beziehen.

Und das war nirgendwo der Fall, obwohl man das hätte machen können. Und wir haben es dann hinterher auch erfolgreich gemacht mit beispielsweise Lieferanten aus den baltischen Staaten. Alles ist da möglich. Das ist sicherlich komplexer als ein Produkt irgendwo zu beziehen aus einem anderen Land, aus China oder wo auch immer. Aber auch bei Einkaufsdienstleistungen ist da eine Menge möglich.

Man muss die Transparenz haben, man muss die Software haben. Man muss auch den Willen haben und die Strukturiertheit und die Professionalität des Einkaufs, das überhaupt auf die Reihe zu bekommen.

Und ich sagte eben früher Bestellabwicklung und jetzt reinzugehen, neue Lieferanten aufzumachen, Zusammenarbeit zu gestalten, Transparenz zu gestalten, erfordert natürlich einen ganz anderen Einkäufer, einen ganz anderen Einkauf und natürlich auch eine ganz neue Software oder verbesserte Software, die es heutzutage in Kürze dann ganz viele Stellen schon gibt, auch wenn wir da noch nicht am Ende der Reise angekommen sind.

Fabian | 13:14.96
Also ich fasse zusammen, dass quasi im Laufe der Jahre oder des letzten Jahrzehnts konnten viele Sachen digitalisiert oder automatisiert werden.

Wenn man jetzt aber Dienstleistungen vor allem komplexere sich anschaut, dann ist der klassische RFX-Prozess nicht so digitalisiert und automatisiert, wie man das jetzt aus den materialgetriebenen Bereichen kennt. mangel an software alternativen deswegen werden hier immer noch exe sheets verwendet was noch spannend wäre so jetzt mal zusammenfassend für den hörer was sind in diesem dienstleistungsbereich so deine top 3 herausforderungen wo du sagst dass meine top 3 themen die müsste man wirklich angehen da müsste man wirklich vielleicht mit der software was machen ja

Die 3 größten Herausforderungen bei der Beschaffung von Dienstleistungen

Ulrich | 14:09.55
Da gibt es eine Menge von Herausforderungen, weil die erste Herausforderung fängt damit an, dass eine solche Software auch vom Fachbereich akzeptiert werden muss. Jeder will eigentlich in so einem komplexen Prozess, und wenn der Fachbereich jetzt Dinge abgeben muss, muss ich dem jetzt mal eine komplexe Marketingleistung, wo er sagt, ich sage mal, die Einkaufsrolle übernimmt der Einkauf, dann will der Fachbereich das Gefühl haben, dass er immer noch involviert ist und der Einkauf nicht irgendwas macht, was er hinterlegt.

Also brauche ich eine Software, die eine hohe Transparenz hat über die Vorgänge. weg von irgendwie E-Mails schicken im Outlook und sich unterhalten und immer ständig nachfragen, sondern jeder muss wissen, was an der Stelle des Prozesses, dieses komplexen Prozesses passiert.

Das muss offensichtlich sein. Da muss Vertrauen da sein. Und so eine Software kann solches Vertrauen mit dem Fachbereich ohne Probleme erreichen, wenn man richtig ist. Das Zweite ist, ich muss mir auch anschauen, dass ich ein bisschen von den ausgetrampelten Pfaden runterkomme.

Also ich sage mal, neue Lieferanten finde, Lieferanten vergleichbar machen, Lieferanten auch internationaler machen, die sowas können. Wir haben eine unglaubliche Globalisierung hinter uns und die endet eben nicht nur bei Materialien, sondern sie geht weiter über Dienstleistungen. Die muss ich kennen und ich muss dort auch international im Einsatz sein, um das zu machen.

Und diese neuen Lieferanten muss ich bewerten. Ich muss schauen, was können die, was haben die für ein Rating, bevor ich sie in das Unternehmen reinlasse. Auch das ist ganz wichtig, dass man dort neue Lieferanten kennenlernt, automatisiert kennenlernt, möglicherweise mit Cloud-Ansätzen und so weiter und AI-Ansätzen. Und der dritte Punkt ist eben auch die Vergleichbarkeit der Leistung herzustellen.

Also diese komplexen Leistungen sind eben nicht die zwei mit der gleichen Materialien, die ich von zwei Lieferanten beziehe, die ich ganz einfach vergleichen kann, weil ich dann nicht im Regelfall über Preis oder Lieferfähigkeit. Hier muss ich einzelne Dinge, die komplex sind, als komplex nicht, also wiederholend, eine Marketingkampagne. mit verschiedenen Lieferanten sehr strukturiert durchgehen und muss das bewerten. Und das muss die Software herstellen können, indem man eben diese Leistungsverzeichnisse gemeinsam schnell darstellt, weil Leistungsverzeichnis will Fachbereich eigentlich nie herstellen.

Also muss das einfach sein. Der Fachbereich hat im Kopf, was er braucht und er beschreibt das dann ungern in irgendwie 500 Zeilen Excel oder SAP und das muss man kollaborativ machen, sodass also sowohl der Fachbereich sich dort abgeholt fühlt. als auch der Einkauf versteht, was benötigt wird, als auch der Lieferant versteht, was benötigt wird, damit man in der zuverlässigen Lieferantenauswahl kommt. Das ist insofern ein komplexer Vorgang, aber es gibt ja dazu heute auch Ansätze, das zu lösen.

Und dazu muss man dann eben, ich sage mal, noch Software reinholen, die einem dann hilft, diese komplexen Vorgänge auch dann zur Zufriedenheit mit dem Fachbereich zu lösen und für das Unternehmen dann das Beste auszuholen.

Fabian | 16:59.40
Ja. Sehr spannend, also dann fasse ich hier zusammen für dich. Die größten Herausforderungen sind quasi die Kollaboration, dass man wirklich mit dem Bedarfsträger entlang des ganzen RFX-Prozesses Hand in Hand zusammenarbeitet.

Nummer zwei Transparenz, Transparenz in mehreren Ebenen, einmal quasi Lieferantenverzeichnis, einmal also quasi Lieferantenleistungsverzeichnis vielmehr. Und das andere Thema auch die Visibilität der Performance und der Ratings der Supplier. Und dann die Nummer drei wäre dann die Vergleichbarkeit im spezifischen RFX-Prozess, wo man dann wirklich Äpfel mit Äpfel vergleichen kann.

Du hast vorher schon ein paar Zukunftsvisionen angesprochen, wie dann neue Software-Mitarbeiter müssen ihre Skills verändern. Ich meine, was wären für dich jetzt so die Schlüssellösungsansätze? Wäre das so, okay, wir müssen bei den servicegetriebenen Themen mehr von der Procurement-Mentalität kommen und weg von der Budget-Mentalität? Ist es das? Oder dass wir sagen, okay, eine Software ist der Heißbringer? Oder müssen wir denken, okay, wir brauchen quasi einen Einkäufer, der sich mehr auf die strategischen Themen fokussiert und weggeht von dem Operationalen? Oder sind es vielleicht ganz andere Themen, die du hier siehst als Lösungsansätze?

Ulrich | 18:31.50
Ja, ich will das mal so sagen. Die Komplexität, die der Einkauf erlebt, gerade in den letzten Jahren. Ich meine, wir müssen heute im Einkauf Dinge verglichen. Also früher wurde da Bestellabwicklung gemacht. Heute muss man schauen, wo kommen die Lieferanten her? Ist der Datenschutz in Ordnung? Habe ich Themen aus Sustainability, CO2-Footprint? Mindestlohn, all diese ganzen Sachen werden vom Einkauf gefordert.

Ich habe selbst erlebt solche Sachen, das CEO oder das CFO oder wer auch immer kommt in den Einkauf. Das heißt, ich brauche Einkäufer, die diese Komplexität können. Das heißt, ich brauche gute Leute. Ich sag mal, wir haben praktisch ausnahmslos von der Hochschule eingestellt über die letzten Jahre.

Also das sind A und O, ich brauche gute Leute, sonst kann ich das nicht bewegen. Die müssen auch noch IT-affin sein, weil viele der Dinge, ich kann ja nicht hingehen, und oftmals berichten Einkaufschefs an CFOs oder so und sagen, ich möchte jetzt 50 Prozent mehr Personal für diese ganzen Aufgaben haben. Da wird dann mit dem Kopf schütteln. Und man kann es eben auch anders lösen.

Wir hatten selber diese Diskussion in meinem Unternehmen auch. Man muss eben automatisieren, diesen transaktionalen Teil runterkleben und gleichzeitig intelligent digitalisieren, damit ich diese ganzen Daten, die ich jetzt eigentlich für so einen Beschaffungsprozess brauche, bekomme. Und oftmals denken die Leute jetzt, Wenn ich jetzt eine von den drei großen Software-Suiten für den Einkauf mache, die lösen mir das alles. Und das ist nicht der Fall. Keine der Software-Suiten deckt das ansatzweise ab, was im Einkauf eine Herausforderung ist. Ich sage mal Datenanalyse beispielsweise oder Prozessanalyse.

Das ist rudimentär bei manchen vorhanden. Ich muss einfach Software kaufen, die mich ermöglicht, meine Spezifika, weil jeder Einkauf ist anders. Wenn ich einen großen Retailer mache, ist das etwas ganz anderes, als wenn ich in der Mode-oder Fashionbranche im Einkauf unterwegs bin oder wenn ich in der Automobilindustrie bin.

Da steht überall Einkauf drin, aber die Business-Prozesse sind anders und das Know-how, was ich dort haben muss, ist anders. Also muss ich unterschiedliche Softwarelösungen dort implementieren und die dann über API-Schnittstellen mit meiner wesentlichen Einkaufssoftware verbinden. um mich dabei zu unterstützen. Das sind so Upgrades, wie ich sie beim Auto kaufe.

Wenn ich viel im Gelände unterwegs bin, muss ich mir eben einen 4-Wheel-Drive dazu bestellen. Und genauso muss ich jetzt hier im Einkauf auch in Softwarelösungen reingehen. die, ich sage mal, einer von den drei, vier Großen auch in den nächsten fünf Jahren nicht alles integrieren wird. Das heißt, ich muss das, und wenn ich was erreichen will und will ein starker Einkauf werden, dann bleibt mir gar nichts anderes übrig. Ich muss da digitalisieren, weil ich die Leute dafür gar nicht bekomme und die Kompetenz nicht bekomme.

Und wenn ich die Kompetenz nicht habe, dann ist meine Akzeptanz im Fachbereich wieder schlicht. Also ich muss digitalisieren, soweit es geht. Und deswegen haben wir beispielsweise, da könnte ich jetzt ganz viele Prozesse... erwähnen, die wir automatisiert und digitalisiert haben, muss dort Software dazukaufen. Das Interessante ist, der Return on Investment ist im Prinzip im Regelfall in wenigen Monaten erreicht bei diesen kleineren mittelständischen Softwarelösungen. Manchmal in Wochen.

Also insofern, weil ich immer große Volumina damit stemme, im Einkauf, ich spreche immer über Millionen, Milliarden, die ich in diesen Warengruppen habe. Wenn ich da nur ein Prozent Verbesserung reinhole, dann weiß man, diese Software rechnet sich sofort. Und das muss man einfach tun. Und da muss man einfach loslegen. Und wir haben das vielleicht, das ist nochmal ganz interessant, Fabian, wir haben das so gemacht. Ich habe immer digital affine Leute genommen und habe gesagt, startet in diesem Bereich, nutzt diese Software. Wir gucken mal, Pilot gemacht.

Und wenn es dann gut war, haben wir weitergemacht. Risiko ist praktisch null. Ich verbrenne ein bisschen Zeit, wenn es nicht funktioniert. Und ein bisschen Geld aber in Relation zu den Dimensionen. Also bei mir war das Einkaufsimmunium maximal 12 Milliarden pro Jahr. Da kann man sich ausrechnen, wie viel Risiko man mit dieser Subverlösung eingeht.

Aber ich schreite damit massig voran und deswegen habe ich immer gesagt, Leute, lasst uns nicht lange diskutieren. Lasst uns einfach machen. Wir machen das dann an verschiedenen Stellen, in verschiedenen Ländern und Staaten. Dann rollen wir das System dann komplett aus. Und da gibt es natürlich Widerstände, die sind groß. Die sind teilweise vom CIO, die sind teilweise von den Leuten selber. Aber die muss ich dann messen. Ich muss gucken, dass ich die richtigen KPIs zur Automatisierung bekomme.

Und dann rollt man das ganze Thema aus. Und ich habe immer gesagt, es ist total wichtig, dass wir hier de facto, ich sage mal, weg von diesem Pferdefuhrwerk kommen, sondern in eine Situation reinkommen, wo wir sagen, wir können mit dem Auto fahren und es ist jetzt eigentlich relativ egal, ob ich einen Ford, einen BMW oder einen Mercedes oder was ich nehme, sondern ich muss eine Softwarelösung nehmen, sprich ein Auto. wie das anstatt dem transaktionalen durch den Einkauf gelöst.

Also das ist, glaube ich, das Wichtigste als Lösungsansatz zum Learning, um da weiterzukommen.

Fabian | 23:25.33
Also jetzt sind wir ja weit über die Lösungsansätze hinaus, haben auch schon so ein bisschen über die Zukunft gesprochen. Ich nehme hier mit, dass natürlich die Anforderungen an den Einkäufer deutlich angestiegen sind, wenn man das mit der Vergangenheit vergleicht.

Also ihr habt dann in den letzten Jahren auch nur noch Leute mit Hochschulabschluss eingestellt. Also es ist eine ganz andere Kategorie inzwischen dann an... an Einkäufern. Und das nächste Thema ist, die Software ist kein High Springer, muss aber als digitale Arbeitsoberfläche dienen.

Und in vielen Bereichen, vor allem Services, können dann die Großen damit nicht dienen. Und was du mir jetzt die letzten Minuten beschrieben hast, da lese ich mal raus, dass man Mut und Tatendrang braucht, neue Themen einzuführen, einfach mal loszulegen, einfach mal machen, weil in vielen Thematiken der... der ROI eigentlich dann gegeben ist, gegeben dieser riesigen Volumina, die ihr als Chefeinkäufer vor euch her schiebt.

Ulrich | 24:25.89
Ja, also super zusammengefasst. Und es ist tatsächlich so, die Software ist nicht die Lösung schlechthin. Ich brauche sie, damit ich, ich sage mal, weiterkomme. Ich brauche gute Leute, ich muss das machen. Ich muss es tun, ich muss es schnell tun vor allen Dingen, weil je länger ich mit diesen Sachen warte, umso mehr schädige ich ja eigentlich meine Aktien, ganz als Einkauf.

Ich muss ein starker Einkauf sein, also muss ich, ich sage mal, dafür sorgen, dass das alles, was an Herausforderungen gerade auf mich zukommt, dass ich das löse. Und dazu brauche ich, da könnte ich jetzt viele Beispiele nehmen, Softwarelösungen, die das lösen und die mich dabei unterstützen.

Und dann sieht man auch, und das sage ich jetzt aus eigener Erfahrung, dass plötzlich der Wert des Einkaufs steigt. Also ich war beispielsweise im Energieversorger, das Einkauf jetzt nicht 80 Prozent vom Umsatz an Beschaffungsmöglichkeiten. trotzdem unter den Top 20 des Konzerns und hat an den Vorstandsvorsitzenden berichtet, weil eben dort erkannt wurde, was der Einkauf für Leistungen machen kann.

Wir hatten hinterher gar keine Ausnahmeregelung mehr, was nicht durch den Einkauf läuft, sondern alles ging über den Einkauf und man hat eben diese Wertschöpfung gesehen.

Aber die konnten wir nur darstellen, indem wir von diesen 75 Prozent transaktionalen Volumen, die unsere Einkäufer abgewickelt haben, dann hingekommen ist und ich sage mal eben mehr Wertschöpfung, mehr Kooperation mit den Fachkräften. bereich und mehr transparenz über diesen ganzen team gemacht dazu muss ich eben massiv automatisieren und digitalisieren das schöne ist es gibt heute so viele tolle softwareprodukte also ich bin jetzt ja schon seit anderthalb jahren raus aus dem Job. Ich hätte so viele Sachen eingeführt, die heute kommen. Also das bedauere ich manchmal ein bisschen, dass ich das nicht alles hätte machen können.

Weil es gibt so viele tolle Lösungen und da spielt es wirklich, wie gesagt, gar keine Rolle, ob da das letzte I-Pünktchen erreicht ist. Weil was ich heute mache, ist so manuell, so transaktional und so wenig digital. Und das hat auch, ich sage mal, es gibt Studien in Deutschland von Professor Bobaschewski und anderen. die mal ermittelt haben vom BMW, wie weit ist eigentlich die Digitalisierung im Einkauf?

Interessanterweise, manche unterhalten sich heute noch über Katalogen und das war schon ein Thema vor 20 Jahren. Also man sieht, es ist noch eine Menge zu tun und da braucht man diesen Mut. Und ich finde immer, das Risiko ist überschaubar. Wenn ich einen kleinen Piloten mache, nehme da einen kleinen fünfstelligen Betrag in die Hand, setze da zwei Leute dran, die sollen da mal vier Wochen lang basteln oder meinetwegen zwei, drei Monate. Und dann sieht man sehr, sehr schnell, ob das Ganze erreicht werden kann.

Da brauche ich gar nicht lange drüber nachzudenken, da ist gar nicht so eine große Arbeitskarte. Und wenn dann die Ergebnisse nach dem Piloten kommen, dann bin ich überzeugt, es funktioniert bei mir. Und ich kann diese ganze Wertschöpfung und die Automatisierung und die Ergebnisbeiträge, die da durch diese Transparenz kommen, das ist ja immer so.

Ich meine, Transparenz im Einkauf führt immer zu massiven Einsparungen. Immer. Was ich, sagen wir mal, ich einkaufe, wenn ich das sauber beschreibe, habe ich immer substanzielle Einsparungen. Also insofern, das ist schon eine tolle Sache. Das finde ich sehr gut zusammengefasst.

Fabian | 27:25.49
Finde ich einen super Ansatz. Also was du ja beschreibst, ist ja eigentlich Akzeptanz des Einkaufs in der Unternehmung durch Digitalisierung. Bei der Digitalisierung wirklich ein Vorreiter zu sein, damit zu automatisieren und damit kann natürlich der Einkäufer endlich mal raus aus der Transaktionalen. Und dann sich an der Wertschöpfung tatsächlich auch beteiligen.

Das ist natürlich wirklich ein toller Ansatz und klingt auf jeden Fall für die Zukunft sehr vielversprechend. Eine letzte Frage, noch mehr makrothematisch. Es gibt ja das neue Lieferkettengesetz. Du hast jetzt 30 Jahre eingekauft. Da verändern sich jetzt einige Themen. Das Lieferkettengesetz sehen viele nur für Produkte. Aber es geht ja auch für Services, für Dienstleistungen.

Denkst du, da ändern sich jetzt einige Thematiken im Einkauf oder mit welcher Brille siehst du das neue Lieferkettengesetz in Bezug auf Dienstleistungen?

Das Lieferkettengesetz und seine Auswirkungen auf Dienstleistungen

Ulrich | 28:30.85
Ja, in Bezug auf Dienstleistungen, also ich würde es jetzt mal unabhängig von Dienstleistungen sehen, prinzipiell arbeiten wir auf Dienstleistungen und Materialien. Ich muss ja das, ich muss als Einkaufs-Schäftlicher stellen, dass das, was ich beziehe, egal ob Dienstleistungen sind oder ob es Material ist. dass das, ich sage mal, bezug auf die Vorgaben des Gesetzgebers richtig ist und dass das läuft.

Jetzt habe ich natürlich bei Materialien manchmal eine etwas komplexere Lieferkette, wenn ich beispielsweise ein komplexes Produkt, was dann im Rohmaterial anfängt, aus Australien kommt, von einer Mining Company, dann über verschiedene Lieferantenstufen zum Unternehmen komme.

Bei Dienstleistungen ist es tendenziell etwas lokaler. Dienstleistungen im Regelfall jetzt nicht immer aus China oder aus den Triaden beschaffelt, sondern eher lokal beschaffelt. Das heißt, ich habe eine leichtere Transparenz. Trotzdem muss ich diese Transparenz herstellen. Und da sind wir wieder beim gleichen Thema. Wie stelle ich diese Transparenz her?

Der Gesetzgeber hat es vorgegeben, auch für Dienstleistungen. Ich muss es schaffen. Und ich muss dort auch eine Transparenz über meinen Lieferanten schaffen, mit einer Software das zu machen, wo beispielsweise... verschiedene Unternehmen gleichzeitig drin sind und jetzt diese Transparenz schon erschafft haben, dann kann ich auch die gleichen Daten in der Cloud zurückgreifen und muss nicht alles selber machen.

Also eine tolle Sache, was man heutzutage machen kann. Und vielleicht noch einen Ansatz dazu, wenn ich das alles mit eigenen Leuten machen will und die, ich sage mal, CO2-Reduzierung hinbekommen will, Sustainability durch Liefergutengesetze hinbeugen, das kriege ich nie auf die Reihe. So viele Leute stellen die Leute mir gar nicht so füßlich um. Ich muss es digitalisieren.

Ich hatte mal vor einigen Jahren einen Vortrag in Berlin und da habe ich gesagt, digitize or die. Also wenn der Einkaufschef nicht digitalisiert, wird er irgendwann, ich sage mal, durch einen Dienstleister ersetzt, weil die können es dann und erklären mir dann, wie sie das mit Software, die machen das ja alle mit Software und weniger mit Leuten. Und insofern muss ich diese Software einsetzen.

Und das Schöne ist, wie gesagt, die Softwarelösungen sind relativ... Wenn ich jetzt mal Geld davon einkaufe oder die gesamten Kosten, die ich da in meinem Einkauf habe, mache, vergleichsweise gering. Also digital ist all day und insofern gilt auch hier für dieses Lieferkettengesetz auch deine Frage, Digitalisierung, was es gibt. Und ich könnte auch hier wieder drei, vier, fünf Unternehmen nennen, die sowas können.

Ist das schon perfekt? Nö, ist noch nicht perfekt, ist aber substanziell perfekter als das, was ich mit meinen eigenen Leuten machen würde.

Fabian | 31:01.01
Ne, auch hier wieder, ich sehe die Schlüsselwörter scheinen zu sein, Transparenz und Digitalisierung. Ja, es war eine sehr interessante Reise, die letzte halbe Stunde mit dir, also zuerst mal dein Werdegang von ThyssenKrupp über WE zu InnoG und dann auch zu erfahren über die Akzeptanz im Einkauf, wie sich das verändert hat und auch, wie die Thematik sich mit den Dienstleistungen dann doch komplett anders verhält und dass man da dann anscheinend noch nicht im 21. Jahrhundert angekommen ist von der Digitalisierung und dass dann die Lösungsansätze für die Zukunft sein müssen, quasi andere Anforderungen an den Einkäufer.

Ich meine, du hast es gerade eben als perfekte Zusammenfassung gesagt, Digitize or die. Also ich glaube, da ist der Aufholbedarf, den man in Sales und Marketing jetzt die letzten 20 Jahre gehabt hat, dass Digitalize or Die, dass das jetzt auch im Einkauf immer mehr ankommt.

Von daher wirklich ein spannendes Gespräch mit dir. Ich bedanke mich sehr herzlich und an unsere Zuhörer. Es gibt weiter spannende Folgen in den nächsten Wochen.

Wir werden unter anderem zu Gast haben Marcel Vollmer, der auch eine spannende und belebte Karriere hatte, unter anderem Chefeinkäufer der SAP inzwischen bei der BCG. Wir werden das ganze Thema auch noch von der akademischen Seite beleuchten mit Professor Dr. Carsten Machholz. Von daher viele weitere spannende Folgen für unsere Zuhörer. Erstmal, Theo, vielen lieben Dank und war echt ein spannendes Gespräch.

Ulrich | 32:46.90
Ja, sehr gerne. Sehr gerne, lieber Fabian. Viel Erfolg.

Fabian | 32:50.44
Danke.